Creare appartenenza nella squadra

A seguito del mio precedente articolo sui possibili interventi di consulenza sono stato contattato per alcuni chiarimenti sul lavoro di squadra da organizzare all’interno della farmacia. Così ho chiesto ad un gruppo di titolari di farmacia se coinvolgessero sempre i loro collaboratori al momento di intraprendere un nuovo percorso, ad esempio nella decisione di inserire una nuova linea di prodotti. La risposta è stata un sì corale, ma siccome io non mi sono accontentato, allora ho insistito e ho voluto approfondire domandando in che modo avvenisse questo coinvolgimento.

Già dopo questo nuovo quesito il gruppo si è spaccato, infatti parte dei miei interlocutori ha ammesso che le decisioni erano prese comunque in autonomia (“perché spetta al titolare”) anche se poi a tutti i collaboratori veniva data informazione e dettagli sulla novità che avrebbero trovato, comunque prima che essa fosse realmente disponibile in farmacia.

Chiariamo subito che questo però non è vero coinvolgimento e non aiuta a ottenere reale partecipazione poiché, per essere efficace, qualsiasi discussione dovrebbe piuttosto avvenire prima di prendere una decisione. Anzi, mi spingo oltre, in quanto trovo che in molti casi non dovrebbe essere nemmeno il titolare ad affrontare il rappresentante o il promotore di un’offerta, bensì il responsabile di quello specifico reparto. Tutti i dettagli della proposta andrebbero poi comunque condivisi con il resto della squadra, con l’obiettivo di ottenere il maggior numero possibile di feedback, e solo a quel punto il titolare dovrebbe eventualmente intervenire per decidere come avvallare l’idea.

Sottolineo eventualmente perché, almeno in taluni casi, personalmente lascerei addirittura al responsabile di reparto (in quanto tale) l’ultima parola sulla decisione da prendere. Trovo che la persona promotrice di un’idea dovrebbe infatti essere responsabile anche della decisione di portarla avanti. Questo aiuta a sentirsi psicologicamente oltre che materialmente coinvolti nei risultati aziendali. Del resto occorre dare fiducia se si vuole ottenere fiducia, e poi comunque festeggiare tutti assieme se il progetto avrà successo… mentre in farmacia si festeggia troppo poco quando le cose vanno bene, quasi fosse una cosa scontata.

Ecco che allora la mia iniziale domanda se all’interno della farmacia esisteva davvero coinvolgimento tra i componenti la squadra, improvvisamente ha trovato connotazioni diverse e anche le certezze del mio gruppo di intervistati hanno iniziato a scricchiolare. Così sono andato oltre, in quanto il processo necessario per costruire una squadra collaborativa e propositiva non si ferma qui, ci sono anche altri aspetti legati al rapporto tra collaboratori (compreso il titolare) che sono spesso trascurati all’interno di una farmacia.

Ad esempio, se è vero che, come abbiamo visto, la partecipazione non dovrebbe essere confusa con la semplice comunicazione, è altrettanto vero che per arrivare a coinvolgere le persone occorre anche avere materiale su cui confrontarsi. Se però non possiedi un tuo perché, ovvero manca una visione da promuovere, allora sarà anche difficile ricavare dai tuoi collaboratori motivazioni che riguardino l’azienda. Proprio perché tu stesso non possiedi una mission da condividere, potrai ottenere impegno e risultati da chi lavora con te solo tramite incentivi e premi che riguardano però solo obiettivi a breve termine, perlopiù legati alle vendite.

Ma si tratta di stimoli limitativi, motivazioni esclusivamente di interesse personale che non servono a costruire un futuro della farmacia frutto di collaborazione all’interno di una squadra affiatata.Per ottenere vero senso di appartenenza, a te servono invece idee, è necessario conoscere le novità a disposizione sul mercato sulle quali confrontarsi, bisogna essere coordinati e attenti a soddisfare i continui cambiamenti nelle aspettative del cliente. E chi dovrebbe occuparsi di tutto questo? Se esiste una squadra, l’onere non può e non deve ricadere esclusivamente sul titolare, sarebbe troppo riduttivo e pericoloso. Meglio se invece ogni componente del gruppo di lavoro si sente motivato nell’apportare il proprio contributo, ma affinché ciò avvenga è altrettanto indispensabile che vi sia un ambiente pronto ad accogliere le novità o gli eventuali aggiustamenti alla conduzione aziendale.

Allora il punto cruciale è che se serve discussione, il titolare non dovrebbe mai accontentarsi di essere compiaciuto, ma al contrario dovrebbe stimolare obiezioni e pretendere proposte alternative, anche se contrarie alla propria posizione. Quindi le domande che adesso ti sottopongo sono: allorquando nella tua farmacia qualcuno non è d’accordo col tuo pensiero, come lo accogli? Nel momento in cui qualcuno arriva con una nuova idea, quanto spazio d’iniziativa gli riservi? Nelle tue riunioni con lo staff chiedi mai se nessuno ha proposte alternative e, nel caso tutti siano sempre d’accordo con te, ti sei mai posto delle domande o hai mai stimolato il contradditorio? Ti è mai capitato di accorgerti che sono assai rare le occasioni in cui qualcuno si presenta con una nuova proposta, con un’osservazione o con un’idea rubata da qualche altro negozio? Fai sempre esporre a tutti un riassunto di quanto appreso dal singolo in occasione di un corso di formazione?

I feedback sono importanti perché ti permettono di rilevare criticità delle quali magari non ti accorgeresti da solo ma che comunque potrebbero successivamente emergere al momento del confronto col cliente. Allora, se un tuo collaboratore viene ad esporti un progetto, non tenerlo per te e faglielo presentare alla presenza di tutti al fine di ricavarne un commento collettivo. Pensa sempre che se per te è difficile accettare opinioni divergenti, prova ad immaginare quanto possa essere complicato per un tuo subalterno trovare il coraggio di contraddirti. Per questo lo devi stimolare, devi fargli capire che il suo feedback è un segnale di lealtà verso l’azienda e gli sei grato perché a te serve per prendere decisioni migliori (ovvero per fare marketing, come vedremo nel prossimo articolo).

Stimola quindi sempre il dibattito sincero e preoccupati seriamente quando la massa delle persone di dà sempre ragione o tace. Tieni sempre la porta del tuo ufficio aperta, perché qualsiasi problema inerente all’andamento aziendale non dovrà mai riguardare il singolo. Parla apertamente dei risultati ottenuti dalla farmacia quando le cose vanno bene, ringraziando e spiegando i perché e i come sono stati raggiunti certi successi, questo ti permetterà di essere altrettanto schietto quando invece le cose andranno male. In questo caso, non nascondere gli errori commessi ma anzi danne visibilità e analizza in gruppo le ragioni di un insuccesso senza incolpare nessuno, ti servirà per non commetterne altri similari in futuro.

Se pretendi correttezza e sincerità, tratta i tuoi collaboratori da persone adulte e non accontentarti di avere solo dipendenti fidati. Ricerca la densità di talenti perché se ti attorni di eccellenze, allora puoi permetterti di affidare loro ruoli e mansioni non solo di facciata ma che possiedono importanti elementi di responsabilità. Poi, quando ritieni di aver selezionato persone davvero capaci, paga bene i componenti della tua squadra se non vuoi che vadano a proporre la loro straordinarietà a qualche tuo concorrente, e riconosci sempre i successi ottenuti con gratificazioni personali oltre che professionali. A volte può bastare una pacca sulla spalla data pubblicamente, ma non sempre è sufficiente.

Quando hai una squadra talentuosa, preparata e responsabilizzata, stimola la creatività dei singoli. Concedi spazio alle iniziative, permetti alle persone di sbagliare in autonomia perché la minaccia peggiore, alla lunga, non è tanto quella di commettere qualche errore bensì la mancanza dell’apporto di proposte e di innovazione per paura, o l’assenza di ascolto del cambiamento nel mondo che ti circonda per sfiducia e demotivazione. Gli errori commessi da qualcuno nel perseguimento di una visione e nel tentativo di migliorare l’azienda sono comunque sempre molto meno dispendiosi rispetto a continui esperimenti con cambiamenti di rotta non discussi e non condivisi(come ad esempio l’inserimento di prodotti in conto vendita senza alcuna convinzione o progettualità) che distolgono solo dal proprio focus d’impresa. Per questo motivo è sbagliato rimproverare qualcuno che ha lavorato nell’interesse dell’azienda per un progetto che però è andato male, sarebbe stato molto peggio se quella persona non avesse avuto il coraggio di presentarti o portare avanti quella idea.

Lavorare sulla squadra, sulla trasparenza e sulla fiducia nei collaboratori è molto più producente rispetto ad una gestione piramidale forzata ove le decisioni dipendono solo da te. La delega e la partecipazione alle idee fanno risparmiare tempo, che potrai usare per far progredire la tua azienda sotto il profilo strategico. La scommessa sul futuro sarà meno rischiosa se apertamente discussa e con un obiettivo condiviso, in quanto è la motivazione a vivere responsabilmente l’azienda che determina il senso di appartenenza e che ti servirà per affrontare le sfide future.

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